3）避免兩個陷阱，戰略問題執行化、執行問題戰略化 我覺得每一家公司都有自己不同的處理組織發展的方法，但是領導力萬變不離其宗，第一重要的還是“斷物” ，其次是“識人”。

　　所以戰略思考和執行能力是一個硬幣的兩面。

　　創業公司的董事會上最容易犯的兩個錯誤是：戰略問題被執行化，執行問題被戰略化。戰略問題被執行化的意思是，明明是老大的戰略想得不清楚，還抱怨說團隊的執行力太差了。執行問題被戰略化的意思是，明明是公司的執行力不行，卻以為是公司戰略出現了問題。

　　我覺得世界上唯有“認真”兩個字最可怕。一個好的董事會，最重要的一個能力，就是認認真真、誠誠實實地面對問題。如果是戰略問題，我們就認認真真地討論戰略。如果是執行問題，我們就換人。不要把兩個問題混合起來。

 

02.最好的管理是沒有管理，小公司要做減法

　　領導人做事有兩種風格。

　　一種是做加法。它是一種麻痺。很多領導人焦慮地跟我說，你看我的工作計劃很滿，我很忙，我也在盡心盡責，其實這是他們在迴避戰略問題。

　　一種是做減法。作為領導人，如果有10件事，只讓你選擇其中一件去做，你會非常痛苦，決斷力是創業者最稀缺的一種素質。

　　一個創業公司剛開始就花很多精力做管理是不對的。因為從管理學上看，一個人的有效溝通是不能超過6個人的，超過這個數字，溝通效率會變得非常低下。 所以我覺得小公司，不光要在戰略方向、路徑上做減法，組織上也要做減法。

組織上如何做減法？

　　第一， 找盡可能少的人。如果一個小公司連自己的戰略都沒驗證清楚，就開始用一個大公司的視角做人才培養了，這會浪費很多管理精力。小公司要找盡可能少的人，能僱一個人，絕對不能僱兩個人。

　　第二，找戰略對口的人。創業公司首先要聚焦業務，想清楚自己的戰略是什麼。確定了戰略之後，要去尋找戰略對口的人才。跟戰略對口的人共事，做事效率才高。

　　第三，找能力最強的人。很多創業者跟我說，說服一個有能力的人為自己工作特別難，所以他們就偷懶去找一些信任的人，其實這是對執行力的稀釋。我認為一個公司組隊要避免找能力比自己弱的人，要盡量找能力最強的人。

　　最後一點，找能夠自我驅動的人。我覺得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驅動的人。

　　你為什麼要管他呢？如果他自己上桿子要幹這件事，你唯一干的事情就是梳理業務。

　　小公司跟大公司比，優勢就是快。管理對小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的團隊一定要找能自我驅動的人才。

　　當然我今天講的東西，主要是針對初創公司，初創公司應該做減法，但當業務發展到一定階段，肯定是要做乘法和加法的。

03.創始人​​要有不偏不倚的認知

　　上面我們講，創業者做決策的時候，要有不偏不倚的自我認知，其實這件事挺難的。很少有領導人會承認是自己的戰略錯了，他們往往把問題歸結於執行。戰略問題執行化不但讓公司喪失了良好的市場時機，而且還浪費了大量的資源。

　　很多聰明人之所以沒有做成大事，不是能力問題，而是態度問題。創業也是這樣，最重要的不是能力，而是態度。

 

　　雷軍一直說，創業不是人幹的，是阿貓阿狗幹的。他其實想講，作為一個創始人，真的不是一個人幹的活，又要有高度，又要彎下腰來幹活；又要分錢，又要吃苦；又要融資，又要說服別人，別人不喜歡還不能生氣。你沒法任性，因為你一旦任性就要被市場懲罰。所以我覺得創始人真的不是人幹的，而是特殊材料構成的。創業其實就是一個修煉自己的過程，你每天都要讓自己不停地得到提升。

　　如何提升呢？我給大家最重要的一個忠告是讓自己變得越來越客觀。當你客觀，你就會打開內心。當你打開內心，你就有機會接收不一樣的觀點。當你接收到不一樣的觀點，你就能充分發揮你的歸納和演繹。如果你不客觀，你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息，再聰明也無法進化。

　　這就是我為什麼一直強調，創始人要有不偏不倚的自我認知。

 

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