當你去玩迷宮遊戲的時候，身在其中，你沒有辦法知道自己身在何處，也找不到出路和方向，眼前除了碰運氣以外，剩下的全是迷茫。

可如果站在高處往下看，哪一條是死路，哪一條是通向出口的路，一目了然。

所以，能夠站在高處看問題，是一種思維方式，而一個人的思維決定了一個人的高度。

記得以前做項目經理的時候，領導讓我們思考一個問題，這個產品的定位是什麼？能為公司帶來什麼？

起初我想，我的責任是把產品做好，至於產品的定位是什麼，並不在我的認知範圍之內。

領導又說，如果你是公司的老闆，你會如何看待這個產品。

我突然明白，打造一款產品，沒有站在高處看的思維，產品就失去了目標和靈魂，什麼是好產品，並不是項目經理說了算，也不是老闆說了算，應該由市場說了算。

站在項目經理的角度，做產品只是一種執行；

站在老闆的角度，做產品是為了盈利和佈局；

站在市場的角度，做產品做的是品牌和未來。

有一次老闆在開會的時候說了一句話，想當領導，就得先有領導的樣子，這是向上對標思維。

如果你想做總監，就得先去研究總監應該是什麼樣子，從衣著髮型，到做事風格、演講能力等，不斷提升自己。在做事的時候站在總監的角度思考問題。

不同的高度，看待問題的方式完全不一樣，曾經迷茫困惑的地方好像打開了一扇門，不能解決的問題又有了另外一種解決思路。

從深度看： 多問幾個為什麼，遠比多問幾個怎麼辦更加重要。

 

有一次，我給總裁匯報項目問題，我知道總裁非技術出身，應該對技術問題不是很懂，但我還是做了充足的準備。其中有一個問題是關於軟件bug的問題，我在匯報前和負責人進行了深入的溝通，再給總裁匯報的時候，一針見血，直接匯報問題的根本原因和解決方案、週期。

比如：

為什麼會出現這個bug，因為看門狗沒有起作用；

為什麼看門狗沒有起作用，因為集成時檢查不足；

為什麼集成時檢查不足，因為檢查規範沒有規定上千秒的檢查；

為什麼沒有規定，因為供應商沒有這方面的經驗；

最終解決問題的方式是由OEM輸入檢查規範。

多問幾個為什麼，是在深度方向的修煉，一個人能夠縷清資源之間的關係，必須要洞察事物的本質，只有這樣，才能形成自己獨特的見解。

我一直認為，為什麼遠比怎麼辦更加重要 ，而很多人更加註重怎麼辦，往往忽視了為什麼。

在沒有搞清楚為什麼之前，制定的怎麼辦並不能起到真正的作用。

寫在最後：

格局的背後是一個人的目標和夢想，可以概括為三個問題：要什麼，為什麼要，怎麼實現？

如果把事業看作一次狙擊任務，狙擊的對象就是目標，瞄準鏡和狙擊槍就是格局。

格局的本質在於認清資源之間的關係，格局是一種思維方式：

長度：歷史不會重複，卻是驚人的相似，發現規律。

高度：一覽眾山小，會當凌絕頂，換位思考；

深度：為什麼遠比怎麼辦更加重要，洞察本質。

 

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