你看，上面我們還說，華為對員工好，給的工資高，對人才極度尊重。

怎麼在華為培訓，還要自己出錢、出假期呢。

這不與對員工好，矛盾嗎？

不是的。

華為以奮鬥者為本，只有奮鬥者在華為才有升職的機會。

有的高管捨不得培訓費、捨不得假期。

沒問題。

那就到此為止吧，以後就不要再升職了。

你不想進步就別進步了，還可以給自己省點錢。

任正非說： 我們是選拔制，不是培養制。你學好了就選拔你。

我們不願對落後分子仁慈，對落後分子仁慈就是對先進分子的打擊。

所以，讓高管自費、請假培訓和對員工好，不矛盾。

 

— —

 

所以，栽培員工後，離你而去怎麼辦？

答案就是，要對員工足夠好，好到他們不願離你而去。

 

---

 

— 3  —

那還是會有員工離你而去怎麼辦？

 

不可否認。

再好的公司，一定還是會有員工離開。

那怎麼辦？

衷心祝福，並由衷的為他高興。

 

— —

 

在公司，我經常對員工說，我和我的員工就是人生中的一場際遇。

一個員工的一生比起我們這家公司來說，要重要的多。

站在員工的角度思考，你就會明白，在他這一生，跟你做了幾年，成長了很多。

但是，當有一天，你不能再為他提供更多的成長空間。

而另一家可以，那他必須要去啊。

我還會因此特別為他高興，並提供力所能及更多的幫助。

 

— —

 

同樣的，關於員工離職，得到寧向東清華管理學課上，寧向東老師舉了被譽為“經營之神”的台塑集團王永慶的案例。

有一次，王永慶手下的一個得力干將，因為對方開的條件太高，無法拒絕，和王永慶提出離職。

在挽留了兩次，這位干將還是決定去對方公司後。

第三次，王永慶花了2個小時，毫無保留的將那個企業的利弊和經營之道詳細地講給他聽。

最後，王永慶拍了拍他的手說：按我說的這麼去做，你可以把那個企業做得很好，加油，好好做，別給台塑丟臉。

如果你覺得那邊好，就好好做，如果你覺得想回來，兩年合同期到後，就回來吧，台塑的大門永遠向你敞開。

離開台塑的高管，遠不止這一位。

可他們離開之後，都以“台塑人自居”。

為什麼？

因為王永慶做到了，即使員工離開，也和前員工建立了聯盟關係。

什麼意思？

領英創始人里德·霍夫曼在他的書《聯盟》裡提到，公司應該通過多種多樣的方式和已離職的前員工建立聯盟關係。

離職的員工，能為你推薦新員工；

為你提供有用的情報；

為你推薦客戶；

甚至能成為你公司的品牌大使，畢竟如果從一位不是你公司現任員工嘴裡誇讚你公司的話，會更有說服力。

所以，員工真的離開，怎麼辦？

衷心祝福，由衷的為他高興，然後和他們建立聯盟，互惠互利。

 

---

 

最後的話

 

回到最開始的問題。

對待員工，我該不該拼命栽培他，教給他一身本領？

該教。

那，萬一剛教會人就跑了怎麼辦？

那就對他足夠好，讓他不想離開你。

可，萬一即使已經足夠好了，他還是要離開怎麼辦？

衷心祝福他，並和他建立聯盟，互惠互利，互相成就。

最後，同樣祝福每一家拼命栽培員工的企業，祝福每一家捨得在員工身上大把花錢的企業，祝福每一家給員工高度尊重的企業。

祝福。

栽培員工，讓他們強大到足以離開。對他們好，好到讓他們想要留下來。

與你共勉。

 

標籤：