現在，想像自己的演講，注意觀眾入迷的神情。注意自己要與觀眾建立聯繫，觀察他們對你的發言所做出的回應，以及他們仔細傾聽每個字的樣子。現在，想像自己做出了很好的總結，並看到觀眾跳了起來，熱情地站著為你喝彩。

 

做完一次之後，你可以再把整個過程重複一遍。如果項目在幾天后開始，我建議每天都重複幾次。真正實施的前一天晚上，你可以重複該流程十幾遍或更多。

 

你會通過可視化練習，期待成功，而且你會對自己的陳述帶來的完美成果感到非常驚喜。

 

04 做自己：不要假裝做別人

 

你不可能成為別人，你只能是你自己！ 我們都只能做自己。我們各不相同，但都有成功的潛力。

 

太多的人想要努力成為別人。他們可能很善良，很體貼，但又害怕表現出這些品質。他們可能在某個地方讀過推行嚴格管理方式的管理類書籍，於是想要變成嚴格的管理人員。

 

也許他們可能聽說當今的領導者應提倡參與式的管理風格，便努力爭取成為參與式領導者，即使這種做法並不合時宜。也許他們盡力表現得過於熱情，本質上他們卻相當保守。

 

有位高級副總裁給我講了一個故事。當時全面質量（Total Quality，TQ）管理是最新的管理時尚，風靡一時。

 

“我們聘請了一個團隊來教我們進行全面質量管理。他們把所有高層和中層管理人員都召集在一起，進行了四天的培訓。他們告訴我們，要更加開放，彼此直呼其名。他們讓我們戴著大大的名牌，寫著'鮑勃'（Bob）、'比爾'（Bill）和'喬'（Joe）。

 

而這從來都不是我們公司的風格，當然也不是老闆的風格。然後讓我們花三天時間制訂一個戰略方案。這是我人生中最糟糕的經歷之一，我想其他人大概也是這樣認為的，包括我們的中層管理人員。

我們還得叫董事長為'鮑勃'。太可怕了。我從未感到自己和公司高層的關係如此緊張過。很幸運，'鮑勃'也認識到了這一點。我們放棄了

 

這一次，我們變得真實了，做回了自己。差別真的很大！會議變得更加開放，緊張氣氛也消失了！”

 

並不是直呼高管的名字有多麼糟糕。在很多組織裡，這種做法就不錯。德魯克也曾跟自己的研究生說：“叫我彼得。”我們也這麼做了。在組織中做不正常的事情才會有問題。

 

我曾在兩所不同的學校教過同一批研究生。其中一所是克萊蒙特研究生學院。在那裡，大家對教授直呼其名。另一所是加利福尼亞州立大學洛杉磯分校。在那裡，人們總是用老師的博士或教授頭銜稱呼他們。

 

我的學生曾問過我：

 

“我該怎麼稱呼您呢？是科恩博士（Dr Cohen）還是比爾（Bill）？”

 

我回答說：

 

“這很簡單。你在加利福尼亞州立大學洛杉磯分校時，叫我科恩博士。在克萊蒙特，就叫我比爾。”

 

我們就是這麼做的，效果不錯。

 

05 保持熱情

 

拉爾夫·沃爾多·愛默生（Ralph Waldo Emerson）曾說過：

 

“沒有熱情就不可能取得偉大成就。”

 

德魯克相信，抵達巔峰需要投入更多的情感。 他認為，每個對自己的結果和持續學習負責任的人不僅要有熱情，還要有激情。當然，你需要親身實踐才行。

 

我可以向你保證一件事：如果你沒有熱情，其他人也不會有。 這是事實。你不可能指望別人熱情地去接受一個連你自己都沒有熱情接受的挑戰。

 

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關於作者 ：威廉·科恩（William A·Cohen），威廉·科恩博士是彼得·德魯克參加共建的博士項目的第一批畢業生。德魯克的教誨改變了他的一生。畢業後不久，科恩重新進入美國空軍，晉升到少將軍銜。最後，他成了全職教授、管理顧問並撰寫了50多本專著，同時與他以前的老師德魯克保持了終生的友誼。

 

2009年，他被克萊蒙特研究生大學彼得·德魯克與伊藤雅俊學院評為傑出校友。兩年後，他與人共建了非營利的美國加州高級管理學院。2010～2016年，他任該學院校長。如今，他是一家國際培訓與諮詢公司領導藝術研究院的院長。

 

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