一切商業規則的背後，都有漏洞
出現問題，可以想一些辦法來解決，彌補一點漏洞。
比如當買賣雙方發生糾紛時，可以找客服介入來裁決。雖然這並不能解決100%的問題，這個漏洞還是會帶來一定的損失。
那怎麼辦？
那就接受吧！就看你心中裝的是大格局，還是漏洞帶來的小損失。
阿里心中裝著大格局，站在買家一方，發明了支付寶，所有才有了今天淘寶的商業帝國。
這個世界上沒有完美的規則。不管我們再怎麼精心設計，一切規則的背後，都是有漏洞的。
但漏洞，並不是我們實行規則的絆腳石。
— 4 —
阿里巴巴有一套著名的員工績效考核原則，叫做“271”原則。
“271”原則將員工強制劃分為3個檔次：
1、超出期望的優秀員工，佔全體員工的20%
這20%的員工業績表現突出，同時也是公司核心價值觀的踐行者。他們是公司的驕傲，會被不斷提拔到重要崗位。
2、符合期望的普通員工，佔全體員工的70%
他們認同公司的核心價值觀，但業務能力中規中矩，並無突出表現。
大部分員工都屬於這個類型，公司對他們進行針對性培養，挖掘潛力，鞭策他們進入20%的佼佼者行列。
3、低於期望的最差員工，佔整體的10%
這類員工要么業績表現很差；要么業績突出，但不認同公司的核心價值觀。這10%的員工需要被淘汰。
最好的20%應該馬上得到激勵或升遷，最差的10%必須馬上走人。
阿里一直以來實行這套考核原則，效果非常不錯，很多創業公司都想馬上學習。
但“271”原則並不是阿里巴巴的原創，發明“271”原則的公司，是GE；而把“271”原則發揚光大的科技公司，是微軟。
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微軟實行了“271”原則很多年，在實行的過程中發現，“271”原則也是有很多漏洞的。
比如你的公司很小，或者你作為部門管理者只有5個下屬，那20%的員工，是1個人；70%的員工，是3.5個人；10% 的員工，是0.5 個人……
沒辦法真的實行“271”。那怎麼辦？
遇到漏洞就彌補漏洞唄。
於是在微軟，管理10個人以下的經理，就不實行“271”了。
如果你是一個中層管理者，你下面有5個經理，每個經理下面有5個員工，你一共管理25+5，也就是30個員工。
20%的員工，是6個人；70%的員工，是21個人；10%的員工，是3個人。
這時，理論上就可以實行“271”。
底層的經理不實行“271”，中層的經理實行“271”，30個人中有3個人是要被淘汰的。
那問題又來了，5個部門淘汰3個人，那到底從哪些部門淘汰呢？
部門之間的工作很難橫向比較，你做新媒體運營，我做線下推廣，你怎麼就能證明你的部門比我的部門更有價值？
那怎麼辦？
繼續彌補漏洞。
於是微軟又發明一個制度，讓經理們坐在一起商量，達成共識，把“271”給分出來。
實行了一段時間之後，又出現問題了……
10%的最差員工是由經理選出來的，經理的權利很大，如果他特別不喜歡一個員工，就把他評為10%的最差，然後強制淘汰怎麼辦？
於是微軟又發明了一個制度，叫做360度環評，讓員工也給經理打分。如果你惡意把我評為10%，那我反過來也不會跟你客氣的。
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遇到漏洞，再發明一套制度彌補漏洞，微軟實行“271”這麼多年，效果非常不錯。
但是你知道嗎，微軟和“271”的發明者GE，今天全部都放棄了“271”。
為什麼？
因為這個制度背後有一個巨大的假設前提，是你能很容易地招到優秀的人才。
比如你要招1個人，結果有100個人來應聘，這種情況下，你可以實行“271”來強制流動，用優秀的人才把最差的員工換掉。
但是當微軟和GE已經不如以前那麼優秀，大家發現淘汰一個人容易，但招到一個優秀的人很難的時候，如果強制實行“271”，就會出現很大的問題。
於是他們，都選擇放棄了“271”。
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像“271”原則一樣，這個世界上有太多的規則、制度和方法論。
而每一個規則、制度和方法論背後，都有各自的漏洞。
那我們到底該不該去學、去用？
沒有任何一個企業家，可以在了解全局地圖之後，才開始創業。
創業路上會遇到什麼場景，每種場景之下該用什麼方法，沒有人能夠事先知道。
那怎麼辦呢？
如果目前有一個不錯的規則、制度和方法論，那就先用著吧，先好好享受它的好處。
遇到漏洞，就彌補漏洞，遇到問題，再解決問題。
直到有一天，這個規則、制度和方法論不再適用，你可以再選擇放棄它。
最後的話
如果用羅曼羅蘭的話來說，這個世界上只有一種智慧，就是認識到每種制度都有漏洞之後，依然勇敢地選擇使用它，並接受它未來可能會帶來的問題。
這個世界上沒有完美的製度，如果你非要尋找一個十全十美的製度，那不是勇敢，而是無知。
所有規則的背後，都是有漏洞的。
有的漏洞不需要補，有的漏洞可以彌補。
但是不要讓漏洞，成為我們實行規則的絆腳石。
