万科王石曾經說過：“我從來不培養接班人，我是培養團隊，我是建立制度。”

 

 

三、教你四招，打造出具有“貝爾效應”的企業平台

那麼優秀的老闆就懂得運用“貝爾效應”，給人才提供發展的平台、成長機會和試錯成本。具體應該怎麼做呢？你需要掌握下面四個辦法。

1、培養領導人的大局觀

什麼是大局觀？

巧施容短護短之技

不要輕易否定下屬

對下屬要多看優點少看缺點

要正確對待反對過自己的人

讓下屬的缺點也能為我所用

培養領導人的大局觀，比如伯樂精神、人梯精神、綠地精神，為人才提供充分的努力平台

管理層需要正確看待下屬的長處和短處。如果管理者只盯著下屬的短處，那麼他全身都是短處，相應的，你對員工的態度也就只有批評、懲罰。這是一種負激勵的管理思維，避其所短，用其所長，才是高明管理者的管理之道。

2、金點子工程（或諫言箱）

真正的智慧來自一線的員工，來自具體的操作者。金點子工程是讓優秀的人主動冒出來。企業裡面設置“金點子”工程，就是在服務流程、工藝技術上有創新的點子都可以獲得獎勵。

比如說某人提出該方面建議後，由專家組討論能否實施並派專人跟進實施效果。最後把就此產生的部分利潤的分給提出建議的人。

每位管理者要放下身段，換位思考，謙虛傾聽員工意見，用自已的領導能力、專業能力、解決問題的能力，打通公司所有的管理鏈條，讓員工更加高效、順暢、愉快地工作，從而提升自我，實現自身價值。

 

 

3、人才分

通過對業績做的好的團隊做激勵，發掘人才，舉個例子，如果兩個團隊都是10個人，今年都完成了1000萬元業績，但是一個團隊給公司貢獻了三個乾部，另一個團隊沒有貢獻幹部。哪個團隊完成1000萬元業績的難度更高呢？肯定是前者。

這就叫“人才分”，輸出乾部的團隊，就應該加分；沒有輸出乾部的團隊，就要減分，至少不應該加分。

同時在業績考核上，很多企業犯的第一個錯誤，就是沒有關注過

先問一下自己公司，一年考核的頻率是多少？但不管你考核幾次，一年一次肯定是不夠的。

考核的目的是什麼？不是簡單地根據考核的結果發獎金，而是發現人才，建立人才梯隊，讓員工和團隊進步。如果你到了年底才考核，一年的過程不就全浪費了嗎？

一年只考核一次，肯定是不夠。阿里巴巴一直堅持季度考核，一年四次，“中供鐵軍”一度堅持的是月度考核。可以給我們做個參考。

4、設伯樂獎

公司裡的員工都可以推薦內部人才，或者推薦新人加入公司。

舉例，被推薦人進入新的工作崗位，做職業測評通過後，任命為一個中層幹部，每月就獎勵推薦人金額500元，連續發放半年。被推薦人離職，則該獎金停發。

 

 

你的公司是否培養不人才呢？你是否面對人才流失焦頭爛額？那不妨試試上面四種辦法。

當你能夠懂得了“貝爾效應”，你的公司將會迎來人才的蓬勃發展。

 

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