比如銷售總監看到你明年想實現3000萬的銷售指標，今年他10個人的團隊完成了2000萬。

所以他寫下了他第一個目標，那就是人員從10人調成15人。

第二個目標是他要在某一個新產品上發力，單品實現800萬的銷售業績。

第三個目標可能是嘗試一套全新的銷售方法，提高每位銷售20%以上的銷售數據。

他列好他的目標後，你要做什麼？

這時，你就要做第2件事，做目標鑑定，鑑定他列的目標是不是為你的目標服務的？完成了他的目標，是不是就剛好可以完成你的目標？

如果答案是肯定的，那同樣道理。

銷售總監再把他的目標給區域經理，然后區域經理最終再給到底層銷售，這樣一層一層往下分解，最後所有底層員工所承諾的目標加在一起，要正好等於你設定的目標。

這是目標承諾。

 

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— 3  —

執行計劃

 

設定好目標，這個事就完了嗎？

沒有。

其實在做目標承諾的時候，還有一個非常重要的工作要做，那就是你要和你的下級一起討論，這個目標，他打算怎麼實現？

這叫執行計劃。

 

在現實工作中，很多員工在給上級報指標，填寫目標承諾的時候，會說：“你是老闆，你說什麼我寫什麼，你讓我做到多少我肯定拼了命也要爭取完成。 ”

說的大義凜然，其實這說明什麼？

說明員工打心眼裡就沒有想過這個指標可以完成，覺得反正你會讓我報很多，我也完不成，那就隨便吧。

結果到年底，發現這些指標根本沒有意義，沒有人把他當回事。沒法完成不說，有的老闆還憑心情發獎勵。

這時，很多人就開始懷疑目標承諾這個事到底有沒有價值？尤其很多人會說，市場一直在變，怎麼可能計劃好呢？

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其實，問題不是出在能不能計劃。

問題出在當初員工承諾這個目標的時候，他有沒有想清楚這個到底能不能完成，怎麼完成？

所以在製定目標的同時，這個執行計劃就顯得特別重要，你要聽下屬說，他為了實現目標，準備怎麼做。

然後你作為上級，你要不斷的挑戰他的計劃， 說這個計劃不行吧，出現這種情況怎麼辦？會不會有這樣的問題啊，等等。

然後讓他去改，讓他發揮他的想像力、創造力去思考。 你再挑戰。

但是切記，目標不能降低。你挑戰的目的不是為了讓他知難而退，而是讓他迎難而上，發揮他的能力解決問題。

最後，形成一個你們兩個都認可，覺得大概可行的執行計劃。

這時，你下屬填寫的目標承諾才有意義。否則，這個目標承諾會變成一個完全沒有意義的旅程，全年下來，沒有人把它當回事。

 

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— 4  —

承諾責任

做好目標承諾，制定了執行計劃，是不是就設定好目標了？

還沒有。

這時，你還需要做一件事，要和下屬講清楚，這個目標做到了，會得到什麼，有什麼獎勵。

沒做到，又會怎麼辦。

當然，如果超額完成，又會得到什麼，有什麼獎勵。

這些，你都要和下屬非常嚴肅的討論。

這叫承諾責任。

 

這三件事同時干完，這才是一個好的目標設定，才能叫合理的使用KPI 這個工具。

 

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最後的話

我們小結一下，一個好的目標設立可以簡單規劃為三步：

第一步，目標承諾。千萬不要設定過高的目標，要從上往下逐級分解，最底層員工的目標相加要正好等於最上面的目標。

第二步，執行計劃。目標設定後，上級和下屬都要清楚知道怎麼實現，不能實現的目標都不是好目標。

第三步，承諾責任。目標設定後，相應的責任和獎懲一定要對應好。

只有這樣合理的使用KPI 這個工具，我們才可以讓系統激勵發揮作用，而不是憑個人的喜好設目標、發獎勵。

畢竟，每個員工的目標，匯總到一起，才是公司的目標；每個員工的成長，匯聚到一起，才是公司的成長；每個員工的力量，凝聚在一起，才是公司的力量。

與你共勉。

 

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