遇到爛人,及時抽身:給管理者的10個建議

遇到爛人,及時抽身:給管理者的10個建議
value101 2020-10-18 檢舉

經常有同學讓我給一些管理上的建議。

這個問題很大,大到我不知從哪講起。

最近,因為一直在出差,見了很多優秀的企業家、管理者,和他們學到很多,有了一些思考。

今天,我就把這些思考分享給你,這些思考有的關於管理,有的關於產品,有的關於商業模式,也有的關於自己。

我覺得這些都是一個管理者需要了解的。

下面,我就把這10個給管理者的建議分享給你,希望對你有所啟發。

我們一個一個說。

 


 

1.從依靠自己,到依靠他人。

 

什麼是管理?

管理就是通過他人來達成目標。

你做了經理,或者你創業招聘了幾個人。

這時,你還會遇到一個讓你特別苦惱的問題:你的員工不如你。

怎麼辦?

狠狠罵一頓,然後說:算了,算了,放著我來。

千萬不要。

這時,你需要指導他們,幫助他們。

但是,但是,一定要讓他們獨立完成他們自己的目標。

他們每個人的目標都完成了,你的目標也就完成了。

你從依靠自己,變為依靠他人。

這時,你也從對你自己的任務、目標負責,變為對團隊目標負責,甚至對整個公司目標負責。

這就是管理者。

從依靠自己,到依靠他人。

 


 

2.反對,而不是批評。

 

反對,是表示我不同意你的觀點。我講出為什麼不同意。

批評,是我認為你的觀點是錯的,我講出為什麼你錯了。

本質差別,是有沒有把自己放在必然正確的位置上。

誰也不會必然正確。

比如,你的下屬為了和你完成銷售額增長這同一個目標,他說需要增加拜訪數量。

但你不這麼認為。

你認為資源上已經沒辦法支持你們再增加拜訪數量了,只能想辦法提高轉化率。

可下屬還在滔滔不絕地說。

這時,你會怎麼辦?

你會直接打斷他,並告訴他因為公司已經沒有足夠的客源,支持你們增加拜訪數量了。

還是,你仍然耐心聽他講完,然後說,增加拜訪數量確實是一個提高銷售額的好辦法,不過我認為我們不太適合用這種方法,為什麼呢?因為公司沒有足夠的客源支持我們這樣做了。

我建議,我們應該想辦法通過優化拜訪流程等手段,提高轉化率。

這不一樣嗎?還浪費了時間。

不一樣,仔細體會。

就從你和下屬的關係上來說,第一種是一種高下關係,就是我比你高,你要聽我的。

而第二種是一種並排、平行關係。

我雖然是你領導,但在完成目標這一件事上,我們是一致的,我們共同努力。

德魯克說,管理的本質,就是激發善意。

你是要一個不主動思考,只聽話的下屬,還是一個會主動思考和你並肩戰鬥的戰友?

如果是後者,我建議你,要反對,而不是批評。

 


 

3.我們都身處陰溝,但仍有人仰望星空。

 

身處逆境是你外部的狀態,滿懷希望是你內心的狀態。

身處陰溝但仍仰望星空的人,比身處星空但沉迷陰溝的人,更值得尊敬。

比如,猶太裔心理學家維克托·弗蘭克。

他在二戰期間被關進了納粹集中營。

幾乎就意味著死刑。每一秒都活在不知道什麼時候就會消失的恐懼之中。

在這必死的命運面前,很多人精神崩潰。

但是弗蘭克看到,還有另一些人在這裡非但活了下來,而且活得更加堅強。

他們居然每天用玻璃片把鬍子刮乾淨,唱歌搞活動,高貴地面對苦難。

戰爭結束後,他寫了一本著名的書,叫做《活出生命的意義》,他在書中說:

“人所擁有的任何東西,都可以被剝奪。唯獨人性最後的自由,也就是在任何境遇中選擇一己態度和生活方式的自由,不能被剝奪。”

選擇一己態度的自由,是人可以擁有的最後一項自由。

哪怕面對死亡。何況陰溝。

所以,我們都身處陰溝,但仍有人仰望星空。

 


 

4.只有當時平衡的決定,沒有完美的決定。

 

作為管理者,你還要明白這個世界上只有相對好的決定,只有當時平衡的決定,沒有完美的決定。

舉個例子:微軟技術支持部門,要接受來自客戶的產品質詢。

怎麼考核團隊的工作?

微軟設計了三個指標:

A、解決每個問題的時間。

B、解決問題的個數。

C、有效工作總時間。

A越短越好,這代表技術能力;這個數,員工自己記錄。

B越多越好,這代表工作量;這個數,公司、員工都可以統計。

C越長越好,這代表努力程度;這個數,是A和B的乘積。

比如,有的員工為了展現技術能力,用2小時解決問題,他記錄成1小時。

但因為A x B得出的C,他的有效工作總時間就會減半,顯得很不努力。

有的員工為了展現努力程度,工作8小時,想顯得工作了16小時。

A x B = C,因此,他必須把用2小時解決的問題,記錄成4小時。

但這樣就顯得他的技術能力不行,解決問題時間比同事長很多。

這三個指標的平衡性,幾乎杜絕了技術支持員工,只關註一點、偏廢其他的可能性。

所以,只有平衡的決定,沒有完美的決定。

 


 

5.每個人都有自己的早晨,到時候就會醒來。

 

如果成熟就是醒來,那麼每個人成熟的時間點是不一樣的。

有的人是積少成多,有的人是一次頓悟。

你能接受不同人成熟的時間不一樣嗎?

 

— —

 

我在微軟工作時,曾經有一任老闆,人稱“老華”。

有一次,我寫了一份很重要的報告,讓老華審核。

老華看完之後回信,提了很多意見。但就是隻字不改。

於是,我只能根據意見,改了大半天,重新把報告再發回去。

然後沒過多久,他的回信又來了。還是提了很多意見。但,還是隻字不改。

於是,我只能繼續咬著牙。

就這樣,來來回回。

為了一份報告,我們兩個留在辦公室加班,一直改。

一直改,一直改,一直改到了第二天早上7點。

也許,有人覺得這個老華有病。但我卻充滿感激。

他明明可以自己改完,然後回家。

可是他卻花了整整一夜,眼睜睜地看著我把事情做砸。

我每一次做砸之後,他提的意見,付出的時間,都是對我的投資,讓我積少成多,慢慢成熟。

感謝老華。

如果你是管理者,面對不成熟的下屬,請你也相信:每個人都有自己的早晨,到時候就會醒來。

 


 

6.所有的文化,都是源自於底層的慾望。

 

做產品就是要滿足消費者的需求。

那滿足消費者什麼需求呢?

其實往下挖,產品滿足的是人們的慾望。

真的嗎?

那我們的一些文化產品、習俗,這些不是約定俗成的嗎?它滿足了什麼慾望?

我們看到的文化,習俗,社會規範,其實都是對底層慾望的社會化封裝。

比如西餐文化。

就以餐具來說,刀、叉又分為肉類用、魚類用、前菜用、甜點用。

而湯匙除了前菜用、湯用、咖啡用、茶用之外,還有調味料用湯匙。

杯子也會分酒杯、水杯、咖啡、茶杯。

在文化里,它是禮儀。

但在慾望裡,它是一種展示資源優勢的工具。

再比如,很多西方人家門前會有草坪。

為什麼要種草坪,不種點菜呢?

那是因為,在以前,什麼樣的人家會種草坪?

一定是有僕人能打理草坪的人家才行。

那這本質上是草坪文化嗎?

不是的,其實本質上在展示資源優勢。

所以說,所有的文化,都是源自於底層的慾望。

 


 

7. ‌所謂一站式服務,本質是降低滿足需求的時間成本。

 

用戶到底需不需要一站式服務?

需要。

因為一站式服務可以降低它的總體時間成本。

我們擁有一樣產品的總成本,並不僅僅是它的價格。

還包括為了擁有它而付出去的所有時間。

所以說,所謂一站式服務,本質是降低滿足需求的時間成本。

 


 

8.做產品的嚴父,做需求的慈母。

 

千萬不要愛上自己的產品,要愛上用戶的需求。

你只有愛上用戶的需求,才會不斷地去修改產品,打磨產品,甚至推翻產品。

做產品的嚴父,做需求的慈母。

什麼是嚴父?

就是對標準的嚴苛,對結果的苛求。

孩子,犯了錯,嚴父可能會給孩子講道理,追問為什麼,怎麼避免,解決方案是什麼,甚至會批評,責罰孩子。

這些品質,都適合用在做產品上。

那慈母呢?

母親當然也關心對錯,也會講道理。

但母親更關心孩子,你餓不餓?冷不冷?學習開不開心?有沒有新朋友?

這些品質,特別適合面對用戶的需求,用慈母的心去體會用戶的感受。

所以,你要做產品的嚴父,做需求的慈母。

 


 

9.有些事要爭先,有些事要爭滔滔不絕。

 

流水不爭先,爭的是滔滔不絕。

這是最近非常火的一句話。

非常有道理。

尤其還押韻,那就更有道理了。

不過,我想說。

有的事情確實是要爭滔滔不絕的,比如說服務永不停止的迭代。

但並不是所有事情都是流水不爭先的。‌

有的事情是要爭先的,比如做互聯網平台。

這種贏家通吃的生意,卡位非常重要。

就像我們經常玩的搶椅子遊戲。

當音樂停止那一剎那,如果你沒搶到椅子。

你就出局了。

再也沒有繼續玩下去的資格。

這時,你怎麼可能不爭先。

所以,並不是所有事情都是流水不爭先,而是有些事要爭先,有些事要爭滔滔不絕。

 


 

10.遇到爛人,及時抽身;遇到爛事,及時止損。

 

不是每個人都配做你對手。

不要在不值得的人身上花時間。

年輕時控制不了自己,長大了寧願睡個好覺。

有那個時間,把事做對,一路狂奔。

直到他們連你的背影都看不見。

所以,遇到爛人,及時抽身;遇到爛事,及時止損。

 

— —

 

以上,就是給管理者的10個建議。

與你共勉。

 

 

 

 

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